過去幾年來，中國企業(yè)在海外礦業(yè)資源領(lǐng)域的并購業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了“過山車”般的大起大落。
從2008年開始，由于金融危機(jī)爆發(fā)導(dǎo)致國外部分資源產(chǎn)品企業(yè)的資產(chǎn)大幅縮水，不少企業(yè)為了脫離困境，紛紛以較低的價格出售其資產(chǎn)。越來越多的中國企業(yè)借此機(jī)會，通過低成本的并購獲取海外資源，以緩解中國的資源短缺壓力。根據(jù)中國礦業(yè)聯(lián)合會的數(shù)據(jù)，2011年中國企業(yè)的海外礦業(yè)投資項目為284項，比2010年增長了160%。中國礦業(yè)企業(yè)海外并購的規(guī)模也達(dá)到了改革開放30年以來的頂峰。根據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)，2010-2012年間，由中國內(nèi)地企業(yè)主導(dǎo)的金額超過10億美元的并購案例（不含港澳臺地區(qū)企業(yè)）達(dá)到了20起，其中能源及礦產(chǎn)企業(yè)的并購占70%。
但是好景不長。在經(jīng)歷了2008-2012年快速并購擴(kuò)張以后，2013年開始，受大宗商品交易價格下滑、礦業(yè)行業(yè)業(yè)績嚴(yán)重下挫的影響，全球礦業(yè)企業(yè)并購數(shù)量直線下降。中國礦業(yè)企業(yè)在海外投資并購的數(shù)量也跌入十年來的最低谷。
甫瀚咨詢有關(guān)專家強(qiáng)調(diào)，更值得深思的是，過去五年中國礦業(yè)企業(yè)海外礦業(yè)投資的失敗率高達(dá)80%，這其中既有礦業(yè)行業(yè)整體市場狀況變化帶來的風(fēng)險，也有中國礦業(yè)企業(yè)在并購前和并購后管理跟不上而造成的困境。例如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在海外收購的銅精礦，剛剛啟動生產(chǎn)不久就由于環(huán)保問題而被迫停業(yè)整頓；某香港上市的綜合型控股公司在海外投資的鐵礦由于并購前對投資成本預(yù)期不足，而導(dǎo)致未開工已經(jīng)可見未來的虧損。
甫瀚咨詢專項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國礦業(yè)企業(yè)并購前后面臨的主要管理問題包括：
風(fēng)險評估不全面，盡職調(diào)查不深入。因?yàn)楸徊①彽哪繕?biāo)企業(yè)地理位置相距遙遠(yuǎn)，信息不對稱，多數(shù)礦業(yè)企業(yè)在進(jìn)行海外并購時完全是“摸著石頭過河”。對其他國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、勞工、文化等外部風(fēng)險和目標(biāo)企業(yè)的組織架構(gòu)、人員、管理方式、財務(wù)狀況、信息系統(tǒng)等內(nèi)部風(fēng)險未充分識別和評估。如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在幾內(nèi)亞投資的鐵礦因?yàn)槭虑皩\(yùn)輸狀況了解不全面，導(dǎo)致投資以后需要新建鐵路和碼頭泊位才能將礦石運(yùn)回中國，僅這兩項工程就比預(yù)期增加了100億美元的投資成本。某大型國有冶金集團(tuán)在阿根廷收購的鐵礦由于含磷過高，比預(yù)期增加了成本，該集團(tuán)只能接受被并購企業(yè)持續(xù)虧損。
其二，授權(quán)體系不合理，流程梳理不完善。并購?fù)瓿梢院?，對目?biāo)企業(yè)的整合成為企業(yè)管理至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。而位于中國的集團(tuán)總部和位于海外的下屬公司之間要建立清晰合理的授權(quán)體系和高效實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，卻并非易事。在設(shè)計管控架構(gòu)的時候，往往容易走集團(tuán)總部高度集權(quán)化和海外子公司松散自由化兩個極端。即使有的企業(yè)能做到總部和海外子公司之間一定程度的授分權(quán)，也很難形成合理的授權(quán)體系。職權(quán)的分配往往是雙方爭執(zhí)、妥協(xié)的結(jié)果。這種情況導(dǎo)致的后果或者是由于高度集權(quán)影響了下屬子公司的積極性，使勞務(wù)糾紛惡化；或者是過度放權(quán)，不同子公司之間為了達(dá)到自身的業(yè)績指標(biāo)惡性競爭，損害了集團(tuán)整體利益。
第三，供應(yīng)鏈未整合，信息溝通不暢通。企業(yè)進(jìn)行橫向并購，通常是擴(kuò)大同類礦產(chǎn)品的規(guī)模，新并購的企業(yè)和集團(tuán)內(nèi)部原企業(yè)的不同供應(yīng)鏈如果不科學(xué)地整合，可能導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不同地域的企業(yè)之間各自為政，浪費(fèi)資源，甚至惡性競爭，自相殘殺。
礦業(yè)并購專家認(rèn)為，2014年起中國礦業(yè)企業(yè)出手海外并購再次迎來一個最佳時機(jī)。為更好地規(guī)避并購風(fēng)險，中國礦企必須在管理領(lǐng)域做好準(zhǔn)備，包括對目標(biāo)公司所面臨風(fēng)險以及潛在的成本具有透徹的理解、設(shè)計全面并具有前瞻性的授權(quán)體系和業(yè)務(wù)流程、在并購以后整合內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、有效監(jiān)督海外子公司的運(yùn)營情況等等。做好風(fēng)險防范，方能更有成效地“淘金”國際市場。
從2008年開始，由于金融危機(jī)爆發(fā)導(dǎo)致國外部分資源產(chǎn)品企業(yè)的資產(chǎn)大幅縮水，不少企業(yè)為了脫離困境，紛紛以較低的價格出售其資產(chǎn)。越來越多的中國企業(yè)借此機(jī)會，通過低成本的并購獲取海外資源，以緩解中國的資源短缺壓力。根據(jù)中國礦業(yè)聯(lián)合會的數(shù)據(jù)，2011年中國企業(yè)的海外礦業(yè)投資項目為284項，比2010年增長了160%。中國礦業(yè)企業(yè)海外并購的規(guī)模也達(dá)到了改革開放30年以來的頂峰。根據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)，2010-2012年間，由中國內(nèi)地企業(yè)主導(dǎo)的金額超過10億美元的并購案例（不含港澳臺地區(qū)企業(yè)）達(dá)到了20起，其中能源及礦產(chǎn)企業(yè)的并購占70%。
但是好景不長。在經(jīng)歷了2008-2012年快速并購擴(kuò)張以后，2013年開始，受大宗商品交易價格下滑、礦業(yè)行業(yè)業(yè)績嚴(yán)重下挫的影響，全球礦業(yè)企業(yè)并購數(shù)量直線下降。中國礦業(yè)企業(yè)在海外投資并購的數(shù)量也跌入十年來的最低谷。
甫瀚咨詢有關(guān)專家強(qiáng)調(diào)，更值得深思的是，過去五年中國礦業(yè)企業(yè)海外礦業(yè)投資的失敗率高達(dá)80%，這其中既有礦業(yè)行業(yè)整體市場狀況變化帶來的風(fēng)險，也有中國礦業(yè)企業(yè)在并購前和并購后管理跟不上而造成的困境。例如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在海外收購的銅精礦，剛剛啟動生產(chǎn)不久就由于環(huán)保問題而被迫停業(yè)整頓；某香港上市的綜合型控股公司在海外投資的鐵礦由于并購前對投資成本預(yù)期不足，而導(dǎo)致未開工已經(jīng)可見未來的虧損。
甫瀚咨詢專項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國礦業(yè)企業(yè)并購前后面臨的主要管理問題包括：
風(fēng)險評估不全面，盡職調(diào)查不深入。因?yàn)楸徊①彽哪繕?biāo)企業(yè)地理位置相距遙遠(yuǎn)，信息不對稱，多數(shù)礦業(yè)企業(yè)在進(jìn)行海外并購時完全是“摸著石頭過河”。對其他國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、勞工、文化等外部風(fēng)險和目標(biāo)企業(yè)的組織架構(gòu)、人員、管理方式、財務(wù)狀況、信息系統(tǒng)等內(nèi)部風(fēng)險未充分識別和評估。如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在幾內(nèi)亞投資的鐵礦因?yàn)槭虑皩\(yùn)輸狀況了解不全面，導(dǎo)致投資以后需要新建鐵路和碼頭泊位才能將礦石運(yùn)回中國，僅這兩項工程就比預(yù)期增加了100億美元的投資成本。某大型國有冶金集團(tuán)在阿根廷收購的鐵礦由于含磷過高，比預(yù)期增加了成本，該集團(tuán)只能接受被并購企業(yè)持續(xù)虧損。
其二，授權(quán)體系不合理，流程梳理不完善。并購?fù)瓿梢院?，對目?biāo)企業(yè)的整合成為企業(yè)管理至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。而位于中國的集團(tuán)總部和位于海外的下屬公司之間要建立清晰合理的授權(quán)體系和高效實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，卻并非易事。在設(shè)計管控架構(gòu)的時候，往往容易走集團(tuán)總部高度集權(quán)化和海外子公司松散自由化兩個極端。即使有的企業(yè)能做到總部和海外子公司之間一定程度的授分權(quán)，也很難形成合理的授權(quán)體系。職權(quán)的分配往往是雙方爭執(zhí)、妥協(xié)的結(jié)果。這種情況導(dǎo)致的后果或者是由于高度集權(quán)影響了下屬子公司的積極性，使勞務(wù)糾紛惡化；或者是過度放權(quán)，不同子公司之間為了達(dá)到自身的業(yè)績指標(biāo)惡性競爭，損害了集團(tuán)整體利益。
第三，供應(yīng)鏈未整合，信息溝通不暢通。企業(yè)進(jìn)行橫向并購，通常是擴(kuò)大同類礦產(chǎn)品的規(guī)模，新并購的企業(yè)和集團(tuán)內(nèi)部原企業(yè)的不同供應(yīng)鏈如果不科學(xué)地整合，可能導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不同地域的企業(yè)之間各自為政，浪費(fèi)資源，甚至惡性競爭，自相殘殺。
礦業(yè)并購專家認(rèn)為，2014年起中國礦業(yè)企業(yè)出手海外并購再次迎來一個最佳時機(jī)。為更好地規(guī)避并購風(fēng)險，中國礦企必須在管理領(lǐng)域做好準(zhǔn)備，包括對目標(biāo)公司所面臨風(fēng)險以及潛在的成本具有透徹的理解、設(shè)計全面并具有前瞻性的授權(quán)體系和業(yè)務(wù)流程、在并購以后整合內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、有效監(jiān)督海外子公司的運(yùn)營情況等等。做好風(fēng)險防范，方能更有成效地“淘金”國際市場。
